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广州市供电局:释放人才潜能 激发企业活力

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在实际工作中,经常听到基层单位反映:随着企业售电量、设备总量的逐年增长,基层工作任务量增加,一线生产班组存在人手不足的问题,员工年龄结构不合理、胜任工作的人员紧缺、人员退休等问题也同样存在,基层增员需求强烈;与此同时,广州供电局人力资源总量增长受到国务院国资委要求企业劳动用工零增长的政策限制,企业面临用工零增长和生产一线缺员之间的“矛盾”。

找根源:人力资源配置不合理、培养力度不够

广州市供电局将员工总量与先进供电企业对标之后发现,广州供电局员工总数相对充足,存在的缺员问题主要是由于人力资源配置不合理、培养力度不够。解决这些问题的唯一出路在于人力资源重组。为此,广州供电局从各基层单位的实际问题出发,在实践中积极探索,逐步找到了人力资源效能提升之道,以针对性、个性化的解决方案,缓解基层冗缺员问题,增强组织活力,提升企业的管理效率。

变电运行:创新管理与工作方式,提升运行效率,丰富员工技能

关键词:盘活

近年来,随着广州电网的快速发展,变电站数量快速增加,但运行人员却没有明显增长,而变电运行方面也存在业务量不均衡的情况,500千伏变电站人多任务轻,220千伏巡维中心人少任务重,人才资源仍有盘活潜力。

2014年,广州供电局开始对变电站管理模式进行优化调整,将传统的“500千伏变电站单站有人值班+220千伏巡维中心”改为“巡维中心”模式。比如,现在500千伏北郊巡维中心定编为34人,比原来合并前两站总的人员配置节省出10人,同时还解决了500千伏变电站与220千伏巡维中心工作量不均衡的矛盾。

同时,广州供电局还对运行人员的工作方式进行了调整。以往,500千伏北郊站实行“三班倒”,220千伏嘉禾巡维中心则是“八值轮换”,人力资源浪费严重。现在500千伏巡维中心开始“六值运作”——白天五组人在站,留一组人当晚值班,大大增强了巡维中心的机动性和事故处理应急响应能力。同时,500千伏巡维中心还打破了原来500千伏变电站与220千伏巡维中心之间的壁垒,一方面可以将500千伏变电站的管理标准和要求全面推广到220千伏、110千伏变电站,提升各站运行管理水平;另一方面,还可以更灵活、合理地安排生产工作。运行人员也可以更全面地接触10千伏500千伏各电压等级、各类变电设备,促进提升员工技能,对员工成长大有裨益。

四个抓手打造检修专业人才队伍

关键词:培养

变电检修是电网企业的重要工种之一。如今,广州供电局检修专业面临“设备不断增长、种类型号繁杂、人员相对偏少、技能参差不齐”等困境。一方面,检修人员增长速度远远赶不上设备增长速度,人员缺口一直很大;另一方面,检修专业人才培养周期需要4-5年,相对较长,能够现场管控检修任务的技术骨干偏少,且其年龄普遍偏大,中坚力量不足,新生力量暂不能扛起重任,呈现出青黄不接的局面。

为此,广州供电局从四个方面入手,着手解决检修专业人才困境。

人员引进方面,通过校园招聘加大大专学历毕业生的数量,补充到检修专业中,充实检修队伍;通过社会招聘高技能检修人才,快速补充熟练的检修人员。

组织架构方面,构建“大检修”管理模式,实现检修专业的一体化管理,充分发挥现有人力资源综合调配效率。

人才培养方面,成立检修专业导师工作室,依托这些导师工作室的辐射作用,加大对基层检修人员的培训力度;专门选拔检修专业骨干到设备制造厂、施工单位进行脱产培训,着力培养和打造一支专业能力强的检修队伍。

利用外部检修力量方面,在充分发挥自主检修力量潜能的前提下,积极与具备资质的外部检修队伍合作,将部分检修业务合理外委,适度缓解检修班组工作压力。

配网“扁平化”+“集约化”,提升客服水平

关键词:管理 

在广州供电局,配网冗员与结构性缺员问题最为严重。管理层级较多,使得部分班组职能重叠,职责不够清晰,业务指令传递也不够高效;同时人力资源分配不均、员工工作量不均等问题也普遍存在,不仅降低了员工的满意度,也一定程度上影响了客户服务水平。广州供电局根据城区局和郊县局的不同特点,分别以“扁平化”和“集约化”的管理思路,优化配网组织架构,挖掘组织潜力。

在城区局试点推广“扁平化”管理。作为城区局组织架构优化的试点,天河局主要采用了撤销供电所与整合班组的方式。在撤销前,广州天河供电局唯一的供电所——沙河供电所主要负责管辖天河区城中村的用电,在机构层级上与天河局各部门平级,无疑增加了管理层次。撤销之后,供电所各项业务按照专业划分至本部各部门,同时优化调整配电部和营销部组织机构,整合生产班组。天河局并对全局生产班组进行优化,重新清晰地界定了班组职责,同时,通过重新竞聘等方式,将各班长、班员进行统一调配,人员年龄结构更加合理,也缓解了员工工作量不均衡的问题。这样的“扁平化”管理,减少了机构的纵向层级,让人员向层级两端扩充,解决了信息传递效率低的问题。而随着城中村的标准逐步向城区靠近,也为一体化管理提供了可能。改革后,工作效率得到大幅提高,以天河区北部故障高发区为例,配网故障抢修到达现场时间缩短了约30%。客户抱怨事件由85宗降为30宗。

在郊县局试点推广“集约化”管理。作为郊县局组织架构优化的试点,广州从化供电局考虑到部分供电所地处偏远又比较分散,决定采取撤销供电所内设部门去整合班组、实施供电所直管班组的管理模式。优化调整配电部和营销部组织机构,整合区局生产班组,同时整合供电所内设班组,差异化设置配电和营销班组。此次调整,撤销供电所部门20个,班组数量由21个减为14个,供电所原部门经理和管理员104个岗位进行内部全员竞岗。调整之后,改变了流程冗长且界面多,分工过细导致效率、质量不高等状况。同时利用此次契机,实施人员轮岗,加大部门和供电所的交流力度,同时将大部分新进大学生安排在一线班组担任副班长,在班组的人员搭配上,尽量遵循以老带新、能力互补的原则。

 

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